[2008年6月刊] 谢国民：中国改革开放投资第一人

编者按：

1978年底，中共召开第十一届三中全会，掀开了大陆改革开放的新纪元。
30年过去了，建设中国特色社会主义市场经济，已然使中国成为世界5大经济发动机之一。“中国概念”吸引了全球经济的目光，世界各大跨国企业和商界精英趋之若骛。而在这一大浪淘沙的商潮当中，散布世界各地的海外侨商更扮演了一个先行者和传播者的角色，他们亲身参与，积极开拓，用自己的勤劳与智慧，创造财富，回报祖国，用自己的方式表达了拳拳的赤字之心。
2008年1月6日，中国侨商投资企业协会正式成立，泰国正大集团董事长、南洋最著名的侨领之一，谢国民先生当选为首届会长。回顾近年来，中国各地侨商组织的相继成立，《中国经贸聚焦》杂志的发行人作为其中一员，深感欣慰。
特别届此《中国经贸聚焦》杂志创刊15周年之际，本刊专门策划“侨商风采”栏目，以回报广大侨商读者一直以来对杂志的真诚支持与厚爱。

2008年初，正大集团董事长谢国民荣登“中国改革开放30年经济百人榜”，榜单上写到“他是华侨中的商业巨子，他也是商业巨子中的爱国华侨，掌舵着正大集团，心系着祖国故乡，他是改革开放后第一个投资国内的成功企业家”；伴随中国改革开放30年，正大集团已经成为了外资在中国飞速发展，并融入社会的一个成功符号。

2008年5月12日，中国四川汶川发生里氏8级大地震，噩耗传来，海内外侨商一如既往的与中国人民一起，心连心，手挽手，共赴灾难，血脉情深。本期栏目的聚焦人物——正大集团董事长，中国侨商投资协会会长张国民先生捐款1000万。

“正大中国”的故土情结

1921年，华人谢易初、谢少飞兄弟来到泰国创办了一家叫“正大庄”的菜籽行，随着生意越做越兴隆，公司由原来单一销售菜籽变成了以培植、改良、经销蔬菜良种的经济联合体，这就是今天正大集团（国外称“卜蜂集团”）的前身。

 今天，正大集团已经是一家以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心业务，范围遍及全球20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人的庞大的跨国军团，总部设在曼谷。

现任董事长谢国民，1968年继承家族产业，在其掌印的30年里，正大集团不但成就了“世界500强”企业的地位，其本人也被《亚洲金融》杂志誉为“亚洲最杰出的企业家”。 由于泰国人每日三餐都少不了正大集团生产的食品，因此，谢国民又被称为“农牧巨子”。

由正大集团创立的“一条龙”养鸡模式——农户从正大集团购买鸡种、饲料，进行养殖，再由公司直接上门收购，不但减少了中间商的盘剥，降低了农户的养殖成本，使泰国人能够吃上了价格低廉的鸡肉——此前泰国的鸡肉比牛肉和猪肉还贵——而且创造了15年里泰国鸡肉没有涨价的神话。

1990年4月7日，谢国民得到邓小平的接见。“你们弟兄几个的名字起得很好，连起来就是‘正大中国’（谢国民兄弟四人，大哥谢正民、二哥谢大民、三哥谢中民），这说明你们很爱国啊”，邓小平的一番话，的确道出了谢氏家族难以割舍的故土情结。

谢国民是“正、大、中、国”四兄弟中排行最小的一个。从小他就随父亲回广州汕头读书，能说一口流利的潮州话；在香港念的大学，毕业后才回泰国。回到泰国后，谢国民先在泰国一家国营蛋类合作社等单位工作了近5年，1963年进入正大集团。此后的5年里，他苦心经营家业，敢于开拓，很快使正大集团走上了繁荣道路。在得到父亲谢易初的赏识后，1968年被擢升为正大集团总裁至今。

而令谢国民终生难忘的，是父亲临终时对他和3个哥哥的遗训，“不要忘记故土，要为故乡多做贡献，要为中国多办好事。” 在公开场合谢国民就从不掩饰：“我出生在泰国，祖籍是广东澄海，饮水思源，对中国我有一种特殊的感情。”

如今中国已成为正大集团非常重要的投资地，作为第一个吃螃蟹的人，谢国民还信心十足地告诫他的下属：“中国的开放政策一定会长久，会使中国越来越富，我在中国的投资也会越来越多。”

改革开放投资第一人

1989年，正大集团与中国国家电视台联合创办的电视综艺节目《正大综艺》在陆热播，伴随着主题曲“爱是love……，爱是正大无私的奉献！”传遍大街小巷，中国老百姓第一次听说了泰国的正大集团。

而实际上，这时的正大集团已经在大陆投资发展了十年。

1979年，当中国的改革开放大幕刚掀开一角的时候，谢国民就在深圳取得了“001号”中外合资企业营业执照——与美国大陆谷物公司合资建立了正大康地有限公司（下称正大康地），这也是深圳特区最早、最大的外商投资项目；1982年，正大集团又相继在珠海、汕头领取了“001号”外商营业执照，成为中国改革开放后第一个在华投资的外商集团。这不仅体现了谢国民作为一名杰出企业家的胆识、气魄和眼光，更开启了正大集团一个全新的时代。

随后，正大康地在中国第一个引进了工业饲料（配合饲料）的概念，开始了中国养殖业从传统到现代化的转变，在中国培育起了一个新兴行业——饲料业，并成为了中国一个重要的工业部门。2007年，中国饲料企业已达15500多家，从业人员逾50多万人，总产量突破1.07亿吨，成为世界第二大饲料生产国。

目前，正大集团在华业务已经占到其全球业务的三分之一，将来这一比重还可能会提高到一半左右。业务范围主要分为三块：一是本业的农业养殖、畜牧业、家禽业（中国新农村建设将使得这块业务迎来大发展的新机遇）；第二块业务是零售业务；第三块是工业，这里包括摩托车、重型机械、药品、生物化工等。

1995年以前，正大集团在中国的100多家农牧业公司是按照地域不同划成11个区来进行管理的，企业之间横向合作不够，甚至出现企业之间跨区域相互竞争、相互打击的情形，致使集团优势难以发挥。

2003年6月起，谢国民开始实施“铁腕式”调整：大力“削藩”，将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构权限上收，加强总部权力，按照采购、财务、销售、质量、配方、生产、种禽、人事等组建了职能条线式垂直管理体系。

在对管理架构、人员进行大力调整后，正大集团农牧业收效明显：2004年财报明显好转；2005年经历禽流感疫情后，正大集团仍然实现了业绩的扭亏为盈。

在中国新的市场形势下，占正大集团在华企业近半数的农业企业战略结构调整的步伐仍未结束。2008年3月，谢国民宣布，在2010年上海世博会开幕前，斥资100亿元人民币，以独资和合资方式，在上海建成年出栏100万头猪、每周出栏200万只肉鸡以及同时饲养300万只蛋鸡的三座大型现代化养殖基地。这一契合了中国新农村建设的投资计划将是正大集团自1985年进入上海以来，投资最大的项目，将超过前面所有项目的总和。

随后，正大集团将在中国农民当中推广在泰国试点取得成功的新农村模式，即把农民组织起来，由公司对农村进行整体规划，然后由公司担保，由农民去银行申请贷款投资农业生产实体，实行“公司＋农户”，把饲料、养殖、到加工成品产业链上下游实现一条龙化，再由公司负责经营，营收所得一部分用来偿还贷款，一部分支付给农民作为生活费用。农民在这样的模式中，同时扮演着股东和劳动者两个角色，收入的构成就分为两个部分：一个是劳动收入，另一部分就是投资收入。

零售业方面，进入中国十几年后，正大集团在上海以“正大广场”和“易初莲花”（现已改名“卜蜂莲花”）超市为人熟知。目前，通过内部重组，卜蜂莲花在中国市场的分布由原来的华北、华南、上海三个大区拓展为五个，调整为华北、华东、上海、华南以及以青岛、山东为主的环渤海区域，并逐步扩大展集地产、商业城、大卖场、住宅、停车场为一体的大型项目。

经历了“风暴”的考验

1997年10月，“亚洲金融风暴”开始，正大集团的母国——泰国，变成了风暴的核心。顿时间，泰国的金融公司关掉了50多家，银行也倒闭了好几家。作为泰国最大的企业，正大集团也未能幸免。“一艘大船要经过风浪的时候一定要减轻重负”，谢国民果断决定卖掉泰国境内“莲花超市”的80%股份，通过出售一部分资产来清偿债务，使得集团总部的资产得以保全。

同时，积极进行企业的改革重组，收缩经营战线：一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血，并紧急裁员，削减高级职员的薪金，以减少公司的开支。

对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业中的每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。

即使在如此困难的情况下，谢国民依然没有放弃中国的发展空间和机会。首先，他把正大集团所持的联华股份以10块钱每股的价格卖掉了75%，目的是保住发展机会更大的中国的便利店市场。紧接着，正大集团第一家中国“卜蜂莲花”店在上海开张，开始了占领中国零售市场“1000天100家便利店”的扩张大战略。 

谢国民说：“在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有竞争能力的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。”

2002年10月8日，上海东方明珠对面，一座投资5亿美元，号称“中国第一Mall(购物中心)”的正大广场正式开业，而该广场也是正大集团1997年开始投资兴建的在中国的最大投资项目之一。

一座家族企业的丰碑

据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。研究显示，家族企业落败原因有二：一是领导人视野有限；二是家族管理团队不和谐。

而作为传统的华人家族企业，正大集团创立至今85年有余，谢氏家族现有两代领导集体数十人，但凝聚力丝毫未减，这对于家族企业研究者而言，显然是个神话。笔者归纳一下，大致有这么几点：

一、机会远比金钱重要得多，因为抓住了机会才会有钱挣——谢国民“未来主义”思维。

谢国民经常说的一句话就是：“我每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。”

第一家进入中国的深圳、汕头等经济特区的外企，建立起了中国第一家现代化的养鸡场和饲料厂，第一家投资赞助综艺类节目的企业，众多的“第一”正是谢国民的“未来主义思维”的体现。

现代企业制度的核心就是分工协作，责权明晰，这样能有效的分清权力和义务。谢国民所建立的“家族管理制度”显然也具备这样的特点，各成员之间因为管辖的行业各不相同，由于行业之间交叉甚少，这样就不易产生矛盾，家族的稳定性也就相对更强。

二、正大集团不成文的“接班”规矩：先在别的企业积累经验，然后再进入家族企业，最后根据表现委以重任。

谢国民本人就是这么走过来的，“家族的子女、亲戚，不能到已经成功的公司去。如果你的孩子真有本事，就让他去创建新公司，另创一个天下，让他自己去获得社会的承认。”新的领域的开辟更能发挥人的主观能动性，更能锻炼人的能力和意志，这对于以后的成长显然是有益处的。在正大集团里，谢国民自己的子女，没有一个在集团的核心产业中服务。

同时，“应当把孩子放在师傅的脚边，而不是立刻让他们做老板”，为此，谢国民聘请了沃尔玛的前任副董事长阿尔文·约翰逊(Alvyn Johnson)担任卜蜂莲花中国区的董事长，儿子谢汉文则担任该公司的总裁。

三、寻求更大的市场，这是正大集团多年来的一贯路线。

谢国民是一个具有良好政治素养的企业家，他往往能从对政治大势的准确判断中为企业赢得良好的发展空间：20世纪60年代，正大集团将目光放在东南亚和中国香港；70年代，正大集团的资本扩展到中国台湾、中东和美国；1975年到1978年，正大集团打开面向全球的美国市场；1979年进军中国市场，他认为，“中国市场拥有其他任何一个国家都没有的条件，13亿人口的市场，单单市场容量就相当于20多个国家”。

作为首家进入中国的外资企业，谢国民与中国政府的良好关系也已经不是秘密。在短短几年内，正大集团的产业群迅速扩展到了农牧、水产、石化、房地产、医药、零售、摩托车、电信等9个领域，甚至在一些当时尚未对外开放的领域，比如零售、金融等，正大集团也得到政府的特许而率先进入。

中国加入WTO后，各行业限制在逐步放宽，全球500强在中国的角逐更趋激烈，零售业竞争更趋于白热化，包括家乐福、沃尔玛在内的外国零售业巨擘正在迅速扩张。

当被问及正大集团有哪些优势与这些业界巨头较量时，谢国民笑得非常自信，“优势我们有很多啊！最重要也最关键的一点是，我们比他们更了解中国市场，我们比他们更懂中国人。”“我们一向与中国农民打交道，向他们出售从种子到家畜在内的各种产品。这正是与他们建立零售业务的好机会。我们可以采购他们生产的各种产品，可以利用现有经营渠道，而非中间人来进行运作。”

正大集团30年来在中国广大农村地区形成的强大网络，不但将成为卜蜂莲花稳固而物美价廉的农产品供应后方和高效及时的物流供应链，更可以建立起拥有数千代理商的全国性分销网络和服务中心，直接向中国消费者（奔小康的中国新农村农民）出售从摩托车到电冰箱在内的各种产品。

正大集团在中国30年的投资无疑是成功的，作为海外华人企业，正大集团在中国的投资却又远非单纯的商业行为所能概括。正大的成功，并非神话，也不是传说，而是一个真实的故事。