[2008年9月刊] “福记”： 传统餐饮的非传统创富道路

转型后的4年，营业额增长了9.6倍；作为北京奥运会唯一餐饮供应商，更是成功实现了品牌的三级跳，传统餐饮的“福记”模式保持一路的高歌猛进。

香港“福记”食品服务控股有限公司（简称“福记”）是第一家将主业由高档酒楼转型为送餐服务的餐饮企
业。2002年，企业收入总额仅为0.75亿元；到2006年，则一下窜至7.97亿元，增长了9.6倍，创造了餐饮业营业额增长的新记录。仅送餐服务项目收入就达到5.55亿元，成为推动公司营业额的强劲增长点，一举成为最大的中国本土快餐企业。

“福记”模式也由此受到了资本的热烈追捧：2004年1月，得到“法国里昂证券”700万美元的投资；当年12月，又在香港联交所主板挂牌上市，股票大涨，可以说走出了一条传统行业的“非传统”创富道路。

有别于传统餐饮的“福记”模式

“福记”主要提供四种送餐服务，其商业模式可以概括为三个要点：

一、将机构作为主要目标客户。餐饮行业客户的市场定位一般都以零售个体为主，就餐群体具有不稳定性、随意性强等特点。“福记”模式的成功首先归功于准确的市场定位，在开始送餐服务之初就将机构客户作为
主要目标客户，有别于历来国内传统的餐饮行业市场定位。

相对于个体零售客户，机构客户具有较强的稳定性，就餐服务方式可以事先计划，并在一定期间内保持固定的模式，在很大程度上方便了餐饮企业对客户关系的管理，有助于节约营销费用。更重要的是，机构客户批量订购带来的销售额增长速度，是个体零售客户远远不能比拟的。这也是“福记”模式能够创记录高速发展的重要原因之一。

目前“福记”的客户主要分为两类，一类主要是上海、苏州和深圳工业区的人力密集型企业和大型外资企业，如英特尔、西门子、松下等著名跨国公司在华投资的企业；另一类主要是上海和苏州的大专教育机构。

一般而言，机构客户与“福记”订立书面送餐合同前，“福记”会向机构客户提供1～3月的送餐服务试用期，如果该机构客户满意“福记”提供的送餐服务，会与”福记”订立正式送餐合同。

二、源头采购，集中加工规模生产。“福记”模式实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化的生产模式，所需的所有用料不通过中间商，而是直接在源头采购，经简单加工后运送至各地区加工中心和高档酒楼。

中央采购有利于整合上游供应链。“福记”通过大宗采购可以得到价格上的折扣，而且直接从原产地或者主要的供货商处购买，省去了很多中间的加价。而且，中央采购机制可以适时地调节库存，保证生产的稳定。

还可以和有实力的供货商建立长期的供货关系，保证及时和保质保量的原料供应，从而保证食品质量和标准化。另外，中央采购也有利于提高资金运作效率，“福记”的材料采购付款期为2～4个月，提高了现金流动性。

集中加工带来了高效运作。“福记”在各地区的加工中心配备大型机器设施，采取半机械化生产方法对采购的原材料进一步加工烹制后送餐。各地区的加工中心一般会选在临近公路网络的地点，方便运输。中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济，整合了整个运作流程，提高了部门之间的协作能力。

三、业务之间相互补充形成合力。“福记”的创始人魏东和妻子姚娟、哥哥魏明最初在苏州和上海经营3家高档酒楼，为了充分利用高档酒楼在中午的闲置时间段，上海浦东的中餐馆开始烹制外卖，在上海推出送餐业务。

当送餐服务具备一定规模时，“福记”的中央加工中心接手高档酒楼的送餐服务，进行工业化、规模化生产。为了充分利用加工中心的剩余产能，“福记”再次拓展业务范围，将加工中心初加工的原材料包装加工成方便食品。

2004年2月，公司借助于旗下现有的销售渠道，如各家高档酒楼、位于上海陆家嘴软件园的送餐场所等，开始销售方便食品。方便食品成为公司另一市场板块的收入和利润来源。

送餐服务定位于机构客户，高档酒楼定位于消费能力较高的零售群体，方便食品定位于百姓大众的零售群体，三项业务使得“福记”模式形成了比较完善、全面的市场客户群体。

复制“福记”模式，全国开花

“福记”的商业模式具有很强的可复制性。公司的中央管理体制相对标准化和规范化，在市场扩展中可迅速在新市场组建营运体系；公司所倚重的中央加工中心和中央采购中心，可使公司在各地迅速站稳脚跟。

“福记”一项重要的扩展策略是2007年11月收购了天宝集团的多数股权。天宝集团为一家投资公司，主要经营以自助休闲式餐饮风格著称的金汉斯连锁餐厅。同时，加强垂直综合业务模式，以支援核心业务。新增设的嘉定区域分销及加工中心拟于2008-2009财年第一季度开始投产。

校园送餐是“福记”下一步的战略重点。国内的学校送餐市场非常大，政府鼓励学校采取外包的送餐方式，而目前大部分学校还采用自建食堂的传统模式，在这种模式下，学校要投入很多的人力物力财力，并且饮食的安全卫生也很难实现。火车送餐服务和军队送餐也将成为新的收入来源。

从世界范围来看，送餐行业的跨国公司往往负责一个场所的所有的餐饮服务，例如机场和车站等地，这被称为“特许配餐”，中国的机场和车站等潜在的特许配餐市场潜力很大。“福记”对送餐服务行业的前景非常乐观，预期传统消费者业务将大幅增长，新增机构的业务也将高速发展。

人力成本相对较低的独特优势

送餐行业中，人员成本是非常重要的一个部分，从厨师到现场服务人员都需要大量的人员以支持业务展开，而送餐业的员工是非常难以管理的，人员越多，管理难度越大，企业经营风险也就越大。

在国外，送餐行业属于服务性行业，人员费用占收入的40%左右。值得注意的是，“福记”在中央化的加工中，尽可能地使用机械化作业，减少人工的使用，降低了成本，提高了利润率。与同行业的跨国公司相比，“福记”员工成本非常低，成为了公司核心竞争力的重要来源。

在传统的配菜模式下，每个项目点都是一套重复的模式，服务的人工较多，带来许多管理上的问题。“福记”每一个项目点大概有30到50个人，负责提供3000到4000份餐。采购、物流、分配、清洗、切配、调味工作基本上都是在工厂里完成，终端一般主要负责烹调和包装等工作，只占总工作量的20%左右。

“福记”希望尽可能地转变为一个产品型而不是服务型的公司，在未来的新产品和新领域尽量减少需要服务的环节。“福记”计划未来重点发展到客户处制作的送餐方式，其中大部分工作在中央加工中心完成，少量在客户处现场制作，这样只需很少的人工就可以完成，投入小，效率高。

成本结构合理，现金流质量高

财务数据显示，在“福记”模式下，企业的财务状况良好，竞争力优于同行企业。根据财报，近几年“福记”的业务不断扩展，营业额和净利润的增长趋势良好，处于高速增长的阶段。从各年度的成本结构变化情况也可以看出，存货成本占营业额的比例有所上升，这主要是因为公司的送餐业务逐渐成为主导业务，从而原材料成本所占销售收入比例上升所致。

如前所述，“福记”的公司员工成本一直处于非常低的水平；现有的设施利用效率提高，租金成本一直呈下降趋势；规模经济的优势逐渐显现，燃料和公用服务成本的比例一直处于下降趋势；公司的利息费用所占比例一直很小，没有很大的债务负担。

从流动性指标分析，“福记”的流动比率和速动比率自2002-2005年一直呈上升趋势，说明流动性一直在提高。首先，这与送餐行业的合约一般规定采取现金月结的方式有关。其次，“福记”只和大型的企事业单位签约，且续约率达到95%以上，处于供不应求的优势状态，保证了货款回收的及时。

盈利水平出色，回报率高

在中国市场上，“福记”有非常强的竞争力。从毛利率看，“福记”与国外各公司的水平相近，都在60%左右，而从经营利润率、净利率和税前利润率看，“福记”甚至明显高于国外对手。

“福记”的投资资本回报率和总资产回报率也远远高于跨国公司，净资产回报率则和跨国公司处于相似的水平。2005年，“福记”建设新加工中心的投入加大，固定资产总值大幅增加，同时公司权益项中的储备大幅增长，在很大程度上影响了公司的净资产回报率。

尽管为了竞标奥运配餐，“福记”在北京通州建造的RDPC（地区物流分拨及加工中心）投资较大，预计因资本开支过大会出现亏损，但2009-2010年度产能利用率会有明显改善，利润增长也将进入一个新的快速轨道。