[2008年4月刊] Zipcar：如何从200万美元做到一个亿

与传统的公司一样，Zipcar是由其创始人自己经营的，尽管不乏激情，但现金流短缺。直到新的首席执行官到来，对企业进行了大手术，公司的经营状况才得以逆转。

2003年2月一个泥泞的早晨，斯科特·格里菲思（Scott Griffith）心情愉悦地驾车去上班。这天是他第一天到新公司Zipcar去报到，职位是首席执行官。但首先，他得先到一个地方把履职手续办了。格里菲斯驾车到了马萨诸塞州剑桥市，把车停在了约好的地点的外面。见面的地点是一个低矮的青砖瓦房，房子里面Zipcar董事彼特·艾尔德里奇（Peter Aldrich）早已在等他。到了屋里坐下后，艾尔德里奇的髦毛小狗围着格里菲斯的腿转来转去。当格里菲斯在聘用书上签上自己的大名之后，艾尔德里奇递给他一瓶1966年酿制的波尔多三级酒庄葡萄酒。在说了声谢谢之后，格里菲斯走出了屋子。艾尔德里奇站在门口，大声地给了格里菲斯一些建议。格里菲斯点了点头，微笑着钻进了他从Zipcar租来的丰田普锐斯轿车，向Zipcar公司飞驰而     去。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Zipcar是一家时尚的汽车租赁公司，其车辆主要分布在各大停车场和加油站。人们在支付一定金额的年费后就可以成为Zipcar的会员，可以按小时或天数来租赁Zipcar的汽车，而且这一切都可以通过网络来完成，而无需和租赁柜台或销售人员打交道。Zipcar是1999年由两名女性创立的，她们坚信汽车分享有助于保护环境，据说其员工也认同这一理念。

2003年年初，当Zipcar董事会刚开始接触格里菲斯，邀请他加盟时，格里菲斯曾一度犹豫不决。“关键的问题是，我担心Zipcar的市场到底有多达？他是一个马萨诸塞州剑桥市偶然成功的小企业，还是它真的可以成长到很大的规模？”之后，当他阅读美国各大主要城市汽车拥有率的统计资料时，他对Zipcar渐渐产生了兴趣。

此时，Zipcar的运作模式并无特别之处，由其创始人自己经营。创始人在经营企业上很有激情，但现金流并不充裕。尽管如此，在该公司首席执行官、联合创始人罗宾·蔡斯（Robin Chase）女士的领导下，还是为成功打下了坚实的基础：公司在波士顿、纽约和华盛顿都有车队可供租赁，而且客户在网上很容易地就可以办理租车手续。到2002年冬天，Zipcar已发展了6000多名租赁客户，有些对Zipcar的服务很满意，以至于他们在还车之前还会先把车清洗一遍。

但Zipcar并未赚钱。更严重的是：蔡斯告诉董事会，原来几乎已板上钉钉的一笔700万美元的风险投资资金在最后一刻突然黄掉了。结果，Zipcar董事会成员果断建议蔡斯离职。“尽管我们都认为，蔡斯在公司启动上做得很出色，但董事会认为，我们需要有另外一种类型的经理人来把公司带入下一个阶段。”

Zipcar董事会认为，这个经理人就是格里菲斯。格里菲斯曾创办过两个企业：一个是数据库公司信息美国（Information America），这个做得比较成功，1999年以2500美元的价格卖掉了；另一个企业是软件公司数码产品（Digital Goods），该公司2001年倒闭了。格里菲斯拥有卡内基·梅隆大学工程学士学位和芝加哥大学MBA学位。

格里菲斯工作作风强悍，他舍弃了原来蔡斯创造的那种严肃认真、以任务为导向的，带有一点反主流的企业文化。原先跟随蔡斯的那帮员工，在格里菲斯主政后只有一人留了下来，其他人要么辞职走了，要么被开除了。许多Zipcar原来的员工都说，格里菲斯对人要求高得离谱，今天Zipcar的成功很大一部分应归功于蔡斯。

尽管如此，格里菲斯的业绩令他的批评者很难对他的能力提出质疑。过去5年，在格里菲斯的带领下，Zipcar的营业收入从200万美元增长到了一亿美元，营业收入和会员人数的年增长率都超过100%。去年11月，该公司成功收购了其最大的竞争对手Flexcar。Zipcar目前有200名左右的员工，从风险投资机构那里融到了3500万美元的资金，并已成功向国际市场扩张。格里菲斯是如何做到这些的？

1、分析问题所在，拿出解决方案

格里菲斯着手的第一件事是分析Zipcar存在的问题，并将问题细分归类。上任之后，他立即停止了公司在其他城市的布点扩张，把主要精力放在解决公司在波士顿、华盛顿和纽约这几个大城市的问题上。“我们首先得证明我们的这套商业模式是可行的，”他说。“公司还没有想明白它应该怎样做才能实现盈利。”格里菲斯做了几个财务模型，结果表明：每个城市需要150-200辆汽车，每辆车要有40个会员，公司才能实现赚钱；而要使公司在上述三个城市的运作走上正轨的话，总共需要发展1.8万-2.4万个会员。

在分析了公司实现盈利所需的条件之后，格里菲斯组织了几个中心小组（focus groups），这些小组由听说过Zipcar但还没成为会员的人组成。对这些中心小组的调研表明：人们之所以没有加入Zipcar，要么是因为他们发现使用Zipcar的服务不方便（Zipcar放置的离他们最近的汽车可能也隔着好几个街区），要么是发现当他们需要Zipcar的服务时，Zipcar却没有立即可用的汽车供他们使用。根据调查结果，格里菲斯意识到，公司应该改变在城市里放置车辆的方式。他将每个城市分成几个区，每个区一次放置十几辆汽车，然后再在这个区域进行广泛的营销活动，这种高度本地化的营销活动强调，与其他汽车租赁公司不同的是，Zipcar就在您的身边，“就像咖啡店或干洗店一样”。

格里菲斯还创造了“Zipcar群”，在一个车库或停车场里放置一群汽车，这样如果有一辆车被预定了的话，还有其它车辆可供周边的用户使用。他还在每个区安排了一些车队工作人员，基本上由骑自行车的年轻小伙子组成，这些人随时处理该区域可能出现的一些小问题。

这对Zipcar来说是一个很大的转变。过去，该公司在停车地点的选择上并无目的性，哪有停车点就把车辆放哪。如果一个租户没有在指定的地点归还车辆，而又有别人预定的话，公司的员工将绞尽脑汁地去查离预定用户最近的空车在什么地方，或者干脆从别的地方把另一辆空车开过来。并不是说这种方式不可行，而是这种流程不能支持公司越来越多的新会员的使用。“我们的整个思维方式都改变了，”格里菲斯说。

2、使用高科技后勤支持系统使服务更加方便

但在处理更多的客户之前，格里菲斯知道，Zipcar要有相应的技术作支撑。在消费者那一端，他保留了蔡斯和另外一个Zipcar创始人安替·丹尼尔森（Antje Danielson）以及蔡斯的丈夫罗伊·罗塞（Roy Russell）开发的系统。该系统让Zipcar的客户很容易地就可以租到一辆车。要加入Zipcar，用户只需付50美元年费，然后在检查过驾驶执照后，该公司将给用户一张信用卡大小的Zip卡，这张卡是经过无线视频识别技术（RFID）处理的。如果用户要预定汽车，可以直接到Zipcar的网站上去，输入要租用车辆的日期和使用时间等信息，网站就会根据离用户距离的远近出来一系列车辆供用户选择。在用户选择了一辆车之后，系统就会自动向选定的汽车发出该用户和他的RFID卡将出现的信息。当用户走到汽车面前，只要在汽车窗户上的读取器上挥一下Zip卡，汽车就会自动解锁，发动机也将同时启动。汽车的钥匙在车里。Zipcar的租车费用标准是10美元每小时或70美元一天，保险和燃油费包含在内（车内有预付过的加油卡）。

但格里菲斯对公司的后台支持系统不满意。他要求罗塞重新开发一个可以产生更好的数据（如汽车使用率）的系统。接到命令后，罗塞和他的团队对车内的电脑进行了升级，这样车内电脑就可以通过无线的方式将读取器读取的数据发回Zipcar。现在，只要汽车引擎灯或电瓶灯一亮，该灯就会引发“票务”系统启动，随后系统会通过电子邮件向车队负责人发出信息。当租户每天的驾驶里程超过180英里日最大驾驶里程时，系统会自动向他们收取费用。汽车清洗人员也可以到系统上去查看相关信息，这样当他们发现有汽车空着的时候，就会前去清洗。

3、将权力下放，进行充分授权

蔡斯领导下的Zipcar运作的一个很大的特点是，大家在同心协力地做事情，彼此之间的职责划分得并没有那么严格，如有时启动工程师也会和清洁人员一起帮汽车除雪，甚至负责市场营销的副总裁还会去接客户服务电话。但在格里菲斯主政之后，他召开了一系列会议，严格权力结构和各人的考核标准。

同时，格里菲斯也将权力进行充分下放，让各城市的经理自负盈亏。“我们想在各个城市打造一批小企业家，”格里菲斯说。结果，每个城市都成立了由大学生组成的兼职街头队伍，这些学生驾驶着Zipcar汽车，到全市各大熟食店和零售店门前发放Zipcar宣传卡。作为对熟食店和零售店店主的回报，他们无需交费就可以成为Zipcar的会员。

在自负盈亏模式的主导下，各大城市的经理都在想方设法想出一些别有新意的方法宣传他们的服务，因为事实上他们相互之间已经成了竞争者。如在哈佛广场，波士顿的团队将几大包从宜家买来的冷冻肉丸放在Mini Cooper车上，让路过的行人猜包内到底有多少肉丸，这种猜谜游戏使哈佛大学数学系的学生们觉得很有意思。在旧金山，当地的团队买了一辆旧SUV汽车，把它涂成深褐色，并将它停在市区，让路过的行人用挂起来的长柄大锤撞一下汽车……通过这些创新性的市场活动，到格里菲斯任期的第一个年末，Zipcar会员的数量增加到了一万名。同时，通过这些市场活动，Zipcar获取客户的成本也从原来的每人150美元左右降到了不足50美元。大约两年前，格里菲斯还给在营业收入、利润、汽车使用率、会员数量、客户满意度等方面都达标的城市经理提供现金奖励。格里菲斯发现，当经理们对结果负责并赋予他们一定决策权的时候，结果往往出乎意料。

4、开拓竞争对手忽视的学生市场

在营销活动跟上之后，格里菲斯开始考虑扩大市场的问题了。对大多数汽车租赁公司来说，不把车租给21岁以下的人是一项长期以来的政策。对像安飞士和赫兹这样的汽车租赁公司来说，把车租给25岁以下的人，收费是25美元一天（保险公司对属于危险年龄段的人要收取更高的保费）。

早在蔡斯担任Zipcar首席执行官的时候，就定下了发展年轻用户的战略，尝试着吸收哈佛大学和麻省理工学院的学生为会员，条件是要这两所学校为Zipcar提供停车场地和营销支持。格里菲斯上台后，他在这方面走得更远。蔡斯在离开公司之前曾和她的母校卫斯理学院（Wellesley School）商谈过，是否该校愿意为21岁以下的学生支付保险费。2004年秋天，卫斯理学院同意了与Zipcar的合作。卫斯理学院的学生有着良好的驾驶记录，格里菲斯拿着这些记录找到了Zipcar的保险公司，保险公司同意以比平常低一些的价格收取保费。在成功获得卫斯理学院的支持后，格里菲斯先后又与35个其他学校签订了协议。到今年秋天，和Zipcar合作的学校数量将达到140个，这将给该公司带来不菲的收入和客户数量。这些学校将允许Zipcar在校园里开展市场活动，并为它提供便宜的停车场地，而且他们的车队管理人员也将帮忙清洗和维护Zipcar的汽车，这可以抵消Zipcar为学生支付高额保费的成本。更重要的是，学生租户很早就成了Zipcar的用户，这无疑为该公司培养了一批忠实客户。现在，Zipcar有2/3的会员的年龄在35岁以下。

5、先证明企业价值，然后再融资

格里菲斯从一开始就认识到，Zipcar要实现跨越式发展，需有巨额风险投资资金做后盾。但他并没有急着去联系风投，而是在等待时机。刚开始的两年，他只是拉了400万美元的天使投资资金。“我感到，我们与风投机构谈合作的时机还没到，我们得首先证明我们的商业模式，”格里菲斯说。2005年，当Zipcar在波士顿、华盛顿和纽约的业务开始盈利之后，他才开始和风险投资商见面。当年7月，风投机构Benchmark Capital向Zipcar投了1000万美元。

这笔资金意味着Zipcar可以开始扩张了。随后，Zipcar进入了美国更多城市，并把加拿大多伦多作为其国际化的第一站。格里菲斯一直将Zipcar视为一个全球性品牌，但在国际化扩张上他决定选择稳扎稳打，步步推进的方式。多伦多是一个良好的试验地：与美国很近，这使得Zipcar在当地的业务便于管理，但由于隶属不同的国家，它又使用不同的货币、电信网络，以及拥有不同的客户类型。在加拿大成功将证明Zipcar真正是一个国际化公司，在投资人眼里，也将更具有价值。格里菲斯的这种方式被证明是聪明之举。2006年11月，当Zipcar从Globespan Capital Partners、Greylock Partners以及Benchmark Capital那里融得2500万美元风险投资时，这些风投对它的估值是一年前那次融资估值的四倍。现在，Zipcar的国际化又进了一步，进入了加拿大温哥华和英国伦敦市场。

6、知道什么时候说“No，什么时候说“Yes”

2005年春，美国在线的联合创始人斯蒂夫·凯斯（Steve Case）宣布将成立一家叫做“革命”（Revolution）的控股公司，这家公司将收购那些处于发展早期和中期的企业，在收购之后革命公司也将全力介入被收购企业的管理。在看到汽车共享型企业的发展潜力之后，凯斯打电话给格里菲斯，想跟他谈谈收购Zipcar事宜。格里菲斯喜出望外，但他和董事会都认为，当时并不是出售企业的最佳时机。

在遭到格里菲斯的回绝之后，凯斯把目光投向了Zipcar最大的竞争对手Flexcar，并在2005年8月收购了Flexcar55%的股权。一年之后，凯斯把他在Flexcar的股权增加到了85%。

Zipcar与Flexcar所在的市场重合度并不高，但它们相互不服气，都说自己才是市场老大，拥有更好的技术和服务。格里菲斯曾与Flexcar的高管多次讨论过两家公司的合并事宜，每次Zipcar都坚持自己作为收购方，但这种建议每次都被Flexcar拒绝。

到2006年春，当Zipcar已经当之无愧地成为市场的领导者，而且Flexcar也换了新主人的时候，格里菲斯决定再试一次。他给凯斯发了封电子邮件，凯斯也很积极地回了信，说可能现在是时候谈两家公司的合并事宜了。

2007年11月，Zipcar宣布收购Flexcar。为了表示对格里菲斯的信心，凯斯并没有选择以现金的方式套现退出，相反，他将在合并后的公司持有股份（凯斯的革命公司现在是Zipcar的单一最大股东，尽管股权并不高）。

格里菲斯说，两家公司合并的意义在于规模效应。尽管Zipcar在有些城市实现了盈利，但该公司整体上并不赚钱，而公司盈利的希望就在于其规模，在于有足够的汽车来来为其商务客户服务。规模还将有助于Zipcar在停车场地和维护费用的谈判上拿到好的价格。此外，Zipcar也计划开始使用购买而非租赁车辆的办法来扩充其车队规模，预计这将为该公司每年至少节省250万美元的成本。与Flexcar合并之后，Zipcar的经营范围扩展到15个城市，会员数量增加到18万人，车队规模也达到5500辆车。格里菲斯计划公司在未来几年上市，届时公司的营业收入将达到10亿美元。

格里菲斯说，在公司的规模扩大后，现在他所面临的第一个挑战是将其工作重点从制定战略和沉浸于财务数字转到管理上来，和董事会更加紧密地合作，一起致力于打造Zipcar的文化。“我的角色已经从200万美元变到了一亿美元。随着公司向10亿美元进军，我的角色还将再次发生变化，”格里菲斯说。