[2008年5月刊] 杰米·迪蒙：摩根大通的铁腕领袖

在共同打造起花旗帝国之后，与“养父”桑迪·威尔的彻底决裂令迪蒙黯然神伤，成了他一生的最低谷，但也为他新的事业起步买下了伏笔。10年后的今天，在带领摩根大通收购贝尔斯登之后，迪蒙俨然成了华尔街领导力的新地标。

摩根大通董事长兼首席执行官杰米·迪蒙（Jamie Dimon）正成为一个家喻户晓的人物。今年3月13日，在他52岁生日那天，他接到了来自美国第五大投资银行贝尔斯登首席执行官安艾伦·施瓦兹（Alan Schwartz）的电话。受次级贷款危机的影响，贝尔斯登在住房抵押贷款上的客户违约率自去年4月以来急剧上升，严重挤压了该公司的流动性资产。更为糟糕的是，由于该公司信用等级下滑，几乎没有哪家私人贷款机构愿意把钱借给它以解其燃眉之急。到3月15日，贝尔斯登已完全陷入绝境：要是不能立即获得资金支持，它将不得不破产倒闭。

在接到施瓦兹电话的4天里，迪蒙和施瓦兹以及美国联邦储备委员会下辖的纽约联邦储备银行行长蒂莫西·盖斯纳（Timothy Geithner）进行了紧急协商。最终，纽约联邦储备银行同意向摩根大通发放贷款以支持它对贝尔斯登的收购，贷款以贝尔斯登价值290亿美元的非流动性资产为抵押。

3月16日，美国联邦储备委员会和美国财政部正式批准摩根大通收购贝尔斯登。摩根大通随后证实，将以每股2美元的价格收购贝尔斯登。这一价格较贝尔斯登3月14日每股30美元的收盘价缩水93%。

摩根大通的收购价引起来贝尔斯登股东和员工们的不满。经不住他们的强烈抗议，3月24日，摩根大通将其对贝尔斯登的收购价提高10美元一股。根据修改后的协议，摩根大通将购买9500万股贝尔斯登新发行的股票，贝尔斯登的董事会则同意投票赞成其收购价。摩根大通购买这些股票后将拥有贝尔斯登39.5%的股权。新的收购价对贝尔斯登的估值约为21亿美元，而根据原来的协议贝尔斯登仅值2.36亿美元。

4月11日，贝尔斯登在呈交给美国证券交易委员会（SEC）的文件中说，从去年11月底到被摩根大通收购之前的这段时间，其包括股票交易和固定收益代理在内的主营业务“远低于2007年和2008年第一季度的50%”。在这份报告中,贝尔斯登还说，客户交易保证金的余额在这段时间里从去年同期的860亿美元下降到660亿美元。同时，截至3月24日，贝尔斯登管理的资产降至360亿美元，较上一会计年末的450亿美元减少20%。“银行获利能力因此大幅恶化”，该行在报告中说。

4月14日，贝尔斯登提交了此前被推迟发布的第一财季业绩报告。报告显示，该公司截至2月29日的第一财季每股收益86美分，上年同期每股收益为3.82美元。该公司还公布净利润和收入分别为1.15亿美元和34亿美元，上年同期分别为5.54亿美元和48亿美元。

收购亏损严重的贝尔斯登这样一个竞争对手对迪蒙来说是一个非常大胆的决定，因为弄不好连摩根大通自己也会被陷进去。但由于他在华尔街的地位和他骄人的工作业绩，很少有人会对迪蒙的收购举动提出批评。今天全球最大的金融集团花旗就是由迪蒙和他的恩师桑迪·威尔（Sandy Weill）一手锻造起来的。花旗集团是全球第一家业务横跨公司银行市场和消费者银行市场的金融服务公司。最近，迪蒙正对摩根大通进行“手术”，努力改变该公司日渐自满的企业文化，使之成为能与花旗集团相媲美的国际金融服务集团。

与“养父”的恩怨情仇

1956年3月13日，迪蒙出生在美国纽约。他的家族在他祖父那一代从希腊移民到了美国。来到美国之后，迪蒙的祖父创立了一个证券公司。后来，这家证券公司传给了迪蒙的父亲。因此，可以说，迪蒙家族的血液里流淌着商业因子。

小学和中学时，迪蒙常常利用暑假到父亲的公司去帮忙，这使他很早就具备了良好的金融和商业知识。中学毕业后，迪蒙考进了马萨诸塞州塔夫斯大学（Tufts University）学习生物学和经济学。1978年，以优异成绩从大学毕业后，迪蒙加入了波士顿的一家名叫“管理分析中心”的咨询公司。工作了几年后，他考进了哈佛商学院。哈佛教授杰伊·赖特（Jay O. Light）回忆说：“当时在MBA班上，迪蒙在金融方面是领悟力最强的学生之一”。

在哈佛商学院读书期间，迪蒙曾在著名投资银行高盛实习。1982年，MBA毕业后，高盛公司让他留下来为该公司继续效力，但迪蒙谢绝了，他选择了为成就他一生事业的桑迪·威尔工作。迪蒙和威尔相识于1978年，威尔认识迪蒙的父亲，而且这两个家庭的关系很密切，每年逾越节（Passover）都会聚在一起吃饭。有一年，迪蒙的母亲给了威尔一份他儿子的大学毕业论文，论文写的是有关1970年Shearson Hammill和Hayden Stone这两家证券公司合并的事，而这桩合并案正是威尔亲自操刀的。在看了论文之后，威尔对迪蒙很是印象深刻，于是诚邀他加盟自己任董事长的美国运通公司。尽管当时迪蒙可以选择加入高盛或摩根士丹利这些华尔街著名投资银行，在那里他可以得到更高的薪水，但他还是决定跟着威尔干，因为威尔跟他说，他们在一起工作会“很有趣”。

结果果然如他们想象的那样，威尔和迪蒙构成了一个“梦幻组合”：威尔在领导公司和商业谈判上有非凡的人际交往能力，而迪蒙则擅长财务分析。1985年，威尔在美国运通公司的人事斗争中败北，被迫离开时，迪蒙跟着他成了一家名叫商业信贷公司（Commercial Credit Company）的首席财务官，而威尔则担任公司董事长兼首席执行官。在此后的十多年时间里，在迪蒙的协助下，商业信贷公司快速成长，并进行了多次收购兼并。1998年，威尔和迪蒙主导了一项价值730亿美元的合并，这项直接导致了今天花旗集团的诞生。上世纪90年代，在被媒体记者问道跟着威尔一起干的感觉时，迪蒙说：“我喜欢站在巨人的肩膀上发展”。

但在花旗集团成立之后，迪蒙与威尔的关系开始急剧恶化。当时，迪蒙已经40岁出头，他开始想摆脱威尔的阴影，独立作出决策，而这给威尔的感觉是翅膀硬了，想过河拆桥。

之后，威尔任命迪蒙为花旗集团旗下所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）负责投资银行业务的首席执行官，但这一职务是与其他两个人共同分享的。在他们任职期间，所罗门美邦公司在海外市场上亏损严重并投资了一些风险很高的债券项目。威尔让迪蒙对亏损承担责任，结果，迪蒙不得不辞职而去。

有趣的是，据说威尔和迪蒙分道扬镳的主要原因是，迪蒙拒绝了威尔把他在所罗门美邦公司工作的一对儿女升职的要求。迪蒙给出的理由是，威尔的这对儿女能力不足以担当大任。

1998年11月1日，被迪蒙亲密地称为“干爹”的威尔要求迪蒙立即辞职。在亲生子女和“养子”之间，威尔毫不犹豫地选择了自己的亲骨肉。2002年，在回忆这段经历时，迪蒙说：“当他要求我辞职时，我很惊讶。是的，这对我来说很难接受，因为公司就是我的孩子、我的家。”

迪蒙离职的消息令华尔街很是惊讶，因为普遍认为在威尔退休之后，迪蒙将顺理成章地成为花旗集团的董事长。券商Stanford C. Bernstein的分析师萨利·考切克（Sally Krawcheck）说：“对他的辞职，我很震惊，接着就是感到恐怖。我开始哀悼，并对自己说这不是真的。迪蒙是一个在华尔街受到广泛尊敬的人。”确实，迪蒙很得人心。据说，辞职那天，当他走进所罗门美邦公司交易大厅的时候，全场1000多个交易员集体起立，对他抱以长时间的掌声。《华盛顿邮报》引述所罗门美邦公司一位交易员的话说：“我们都想恨他，但他表现出来的却是一个非常具有素质的领导的形象。他在考虑问题上很周全，总是愿意花时间向别人解释事情。”

迪蒙认为，威尔将自己这个他的左右手和长达17年的“养子”扫地出门的动机很透明。迪蒙将这种情形比喻位莎士比亚式悲剧，认为自己就是那个为挑战李尔王的权威而付出代价的肯特伯爵。

成本杀手：从美一银行到摩根大通

2000年3月17日，在远离金融服务业18个月后，迪蒙成为了美国第五大银行——美一银行（Bank One）的董事长兼首席执行官。迪蒙说，在加入美一银行之前，他谢绝了亚马逊和其它几个美国大公司的邀请，因为他感到银行业是他这一生中不可或缺的事业。“我当时拿出了一张白纸，在上面写道：可能我想成为一名投资者，可能我想成为一名教师，可能我想写书，可能我只想呆在家里，和孩子们在一起，看着他们一天天长大。所有这些我都曾想过，但最后我不得不承认，我的专长主要是在金融上，选择无论是对是错，恐怕我这一生都离不开它了。”

加入美一银行，迪蒙面临的挑战并不轻松。当时，由于一系列管理和战略失误，美一银行1999年的净亏损达到5.11亿美元。迪蒙说：“我想让该公司变得更为强大，以便使它成为掠食者，而非被掠食的对象”。为了表明自己破釜沉舟的决心，迪蒙自掏腰包购买了美一银行200万股股票。他说：“所有权是很重要的。即使你只经营一个小店，你也要想，“嗨，这是我自己的小店，自己的公司’。这样，在经营的时候，你才会用尽自己的全力。这是我从威尔身上学来的。”

在担任美一银行董事长之后，迪蒙立即着手优化公司管理程序、削减成本，同时将业务进行多元化以降低“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险。尽管其间出现了很多机会可以并购，但迪蒙都不为所动，直到2004年7月，他认为时机成熟了，才选择和摩根大通合并。摩根大通将两家公司的合并描述为“对等合并”，合并后的新摩根大通拥有2300个网点，贷款和资产总规模达到1.1万亿美元，具备了与花旗集团这家迪蒙一手锻造的全球最大金融服务机构竞争的实力。

根据美一银行和摩根大通的合并协议，2005年迪蒙将接替威廉·哈里森（原摩根大通掌门）担任新摩根大通首席执行官，2006年他将再次从哈里森手里接过董事长一职，而在此之前，他将担任新摩根大通的总裁兼首席运营官。同时，在合并后的摩根大通公司董事会里，来自美一银行的董事和来自原摩根大通的董事将各占一半。

在企业管理上，迪蒙以大刀阔斧削减成本而文明，但他却不喜欢别人将他称之为“成本杀手”。“我认为，称我为‘成本杀手’是对我的一种不尊敬”迪蒙说。加入美一银行之后，迪蒙详细阅读了公司的财务报表，仔细检查了公司的每一项开销，只要他发现有任何一美元的费用支出不合理，他就会提出来，并要求相关人员予以纠正。例如，美一银行的网站WingspanBank.com，尽管在宣传上声势很大，但却是亏损的，因此迪蒙决定将他关闭。此外，他还改变了各分行经理的薪酬制度，各分行经理的薪水将取决于他们所在分行的净营业收入，而非仅仅看他们的销售收入。在迪蒙到任之后，公司订购的大量报刊杂志也被取消。迪蒙曾对公司一位高管说：“你是一个生意人，应该自己掏钱订阅《华尔街日报》。”最终，通过这些成本降低措施，迪蒙为美一银行节省了10亿美元。

在摩根大通，迪蒙也把他的“抠门”作风带了进来。刚到摩根大通时，他认为这家公司由于其规模的原因，变得“十分傲慢和自大”，他对此十分警惕。据说，有一次，迪蒙看到有两辆豪华轿车停在公司总部门口，在通过司机了解到是哪两个高管购买的时，他当众怒不可遏，严厉指责这两个高管铺张浪费。此外，在摩根大通，他还对相关高管批准的分行管理人员薪资方案大发雷霆，根据该方案，分行管理人员的薪水可以达到200万美元一年，几乎是原来美一银行做相同工作的分行管理人员薪水的5倍。之后，迪蒙对摩根大通从公司最底层的普通员工到最高层管理人员的薪资方案重新进行了修订。以前，各分行管理人员的薪水是固定的，与他们工作的努力程度无关。而根据新的工资方案，各分行经理将被根据他们所在分行的利润和营业收入进行排名，而这将直接反应他们奖金的多少。表现最好的几名分行经理的年薪可以达到65万美元，而排名在倒数五名以内的分行经理将没有任何工资。销售人员也根据销售抵押贷款和信用卡的多少进行积分，2005年积分最多的销售员被奖励了14.5万美元。

此外，迪蒙在摩根大通还发现了一个问题。刚开始时，公司几个大的部门把财务数据都混在一起汇报给总部，这样就很难判别，到底哪些部门是赚钱的，哪些部门是亏损的。摩根大通首席财务官麦克·凯文纳哈（Mike Cavanagh）说：“由于财务结果都混杂在一起，因此那些业绩较差的经理就很容易躲起来。”为了避免这种“浑水摸鱼”的情况再次出现，迪蒙将摩根大通分成了6个利润中心，最大的3个分别是投资银行、零售和信用卡业务，还有若干个小的事业部作为不同的公司单独汇报。现在，每个月都将有一本50页厚的几乎完全由数据组成的材料递交给迪蒙，然后他在和公司其他有关高管开会进行分析，发现并解决问题。通过这种方法，迪蒙发现，摩根大通每年在将美国本土人员派往海外公司上要花费数十亿美元，而如果雇佣海外市场的本地人员则可以大大降低费用。结果，在海外市场上，通过人才的本地化，摩根大通每个岗位的人头费比原来节省了10万美元。

问题解决能手的铁腕统治

在把公司的各项费用支出降到合理的水平之后，迪蒙并没有就此满足。在美一银行，他随后又宣布减少对像世界通讯（WorldCom）这一类风险很高的科技型企业的贷款。迪蒙的这一决定可谓非常具有远见，因为之后不久，相当多的科技型企业就陷入了衰退。相比之下，花旗集团就没那么幸运了。2004年，世界通讯公司的投资者对花旗集团发起了集体诉讼，最后花旗集团不得不付出26.5亿美元的代价才摆平此案。迪蒙还逐一审查公司的主要贷款客户，终止了与那些不购买美一银行盈利性较强的服务（如财产管理和股票承销）的贷款单位的合作。此外，在发现美一银行的信贷标准有点混乱之后，迪蒙出台了一系列新的信贷标准。在严格的管理措施到位之后，美一银行的市值达到580亿美元，比原来几乎翻倍。

在迪蒙加入摩根大通之前，摩根大通在银行业许多关键性类别上的排名都很高。例如，它在银行业现金管理收益和私人银行资产上排名第一，在信用卡余额、小额零星存款以及投资银行费上排名第二。尽管如此，公司的增长速度和盈利能力却很一般。而且，更为重要的是，摩根大通的股本回报率这样一个金融服务企业的关键指标只有10%，远低于其主要竞争对手。

还有一个很严重的问题是，在摩根大通发展到今天这个规模的过程中，迪蒙之前的首席执行官都没有对各子公司的IT系统进行整合，而这导致的结果就是摩根大通每笔交易的成本是美国金融服务业里最高的。而且，公司网络的不健全也给销售人员带来了麻烦，例如，他们无从查找详细的客户资料，也就无法判断这些潜在客户是否符合公司抵押贷款或申请信用卡的条件。结果，许多机会也这样白白就丧失了。

迪蒙认为，IT对于一个公司的正常运作是很重要的。到摩根大通仅仅一个月后，他就召集公司各IT主管，责令他们必须在6个星期的时间里从多个系统里选出一个平台，否则如果他们不能在规定的时间内完成任务的话，他将自己亲自做。结果，这些IT主管在截止日期到来之前完成了任务。现在，摩根大通整合后的信用卡系统每年可以在处理银行结单上从每个客户身上节省28美元。

但整合IT系统的作用远不止削减成本那么简单。IT网路对银行的基层员工来说就是一个主要的销售武器。每当有客户步入摩根大通银行的网点时，销售人员很快就可以获悉客户的详细资料，并告知他们摩根大通还有哪些优质服务（从财务规划到房屋净值贷款）他们还没有使用。这样做的结果很明显：2005年，摩根大通的信用卡账户数比2004年增长了55%。

由于整合IT系统起到了非常明显的效果，迪蒙专门成立了一个IT部门，同时终止了与IBM的合作协议。他说：“当你把IT服务外包时，因为人们并不是太在乎，因此几乎不可能做任何系统整合。我们需要的是爱国者，而非雇佣军。”

来到摩根大通之后，迪蒙发现另一个棘手的问题是，各部门之间“各自为战”的现象非常严重，没有任何资料共享可言。因为这样，投资银行部门和商业银行部门之间的关系很紧张。2005年，摩根大通商业银行部门负责人托德·麦克林（Todd Maclin）向迪蒙抱怨说，投资银行部门手里握着一大把中等市场公司（指年销售额在5-20亿美元之间的公司）名单，但却不愿意与商业银行部门分享这些客户信息。在感到他将再度揭示摩根大通自满的企业文化的另一个顽疾之后，迪蒙把投资银行部门的主管全都召集到了一起。在问了他们几个问题之后，迪蒙感到他们并没有去努力开发这些客户，而是将这些客户信息进行“冷藏”。因此，他命令投资银行部门必须把这些信息与商业银行部门分享。最后，尽管投资银行部门非常不愿意，但还是不得不按照迪蒙的指示行事。

同时，为了搞平衡，迪蒙也同时要求商业银行部门与投资银行部门分享他们的客户信息。只靠行政命令固然奏效，但会令人口服新不符。于是，迪蒙要求两个部门的负责人坐到一起，找出一个利益共享的方案。现在，商业银行部门可以从与他们客户相关的兼并收购、债务或产权交易里获得25%-30%的提成。2005年，投资银行部门也向中等市场公司出售了价值5亿美元的收入，是2003年的两倍。

最后，迪蒙着手解决的是摩根大通的交易行为。与其主要竞争对手如高盛和摩根士丹利相比，摩根大通的投资银行业务受市场波动的影响最大，赚的钱也相对较少。同时，尽管在费用收益的排名上，摩根大通仅次于花旗银行排名第二，但这样的收益并不能支持整个投资银行部门的运作。

在迪蒙的主导下，摩根大通从固定收益和衍生品交易拓展到了抵押担保证券和能源交易这两个其主要的竞争对手正大举进军的领域。2007年第三季度，摩根大通的股价上涨了4%，经营收入也上涨了4%，而同期花旗集团的净营收却大幅下降了57%。许多金融分析师都对迪蒙明智地躲过那些他称为“坑洞”的，风险较高的投资（如结构性投资工具和担保债务权证）表示祝贺。对此，迪蒙说：“我们还是相信坚实的资产负债表”。

但这也并不是说，摩根大通就完全没有受到次级房贷危机的冲击。2007年4月16日，摩根大通表示，由于对抵押担保证券及住房贷款投资组合进行了51亿美元的冲销，其今年第一季度的利润仅为去年同期的一半，为23.7亿美元；第一季度营业收入同比下降了11%，为169亿美元，但比分析师们原先估计的168亿美元稍好。迪蒙说，他预计美国经济将继续疲软，信贷市场也将继续面临较大压力。“这些因素已经影响，而且可能还将继续影响我们公司的信贷损失、整体的交易量和利润——可能会持续到今年年底，甚至更长时间。”

     摩根大通与其直接竞争对手各项财务指标对比
 

收购贝尔斯登，事业达到顶峰

10年前，把迪蒙扫地出门的威尔现在也开始不吝啬他对“干儿子”迪蒙的溢美之词。“在这个热情洋溢的时代，迪蒙始终以急速、建设性的方式来领导公司的发展”。威尔同时强调，他对迪蒙今天的成就感到“很自豪”。对迪蒙来说，今天他人生最大的追求恐怕就是使摩根大通做得比花旗集团更大、更好，以雪当年之耻。

在收购贝尔斯登之前，摩根大通在投资组合上与花旗集团有着不小的差距。迪蒙一直在请摩根大通前董事长兼首席执行官威廉·哈里森（William Harrison）和董事会成员鲍勃·里皮（Bob Lipp）为公司寻找合适的并购机会。在并购上，他的要求是要能增加公司在加利福利亚和佛罗里达的存在，因为这两个州几乎是摩根大通市场的盲点。哈里森和里皮也找了一些潜在的并购目标，如SunTrust银行、华盛顿共同基金（Washington Mutual）和美联银行（Wachovia），但最后都没谈成。迪蒙还希望摩根大通能够在亚洲新型市场上扩张，而且他感到时不我待。现在，几乎每家国际银行都在寻求能在亚洲市场上占据主导地位。

在这样的背景下，2007年3月，当贝尔斯登的首席执行官施瓦兹打电话给迪蒙时，他敏感地感到这对公司业务的补充和扩张是一个不可多得的好机会。次贷危机使大多数美国银行都处在了防守的位置上，而迪蒙却积极主动进攻。事实上，摩根大通在历史上就有为处于困境的其他银行解困的先例。“1907年大恐慌”时，摩根大通的创始人JP摩根先生曾号召纽约的其他银行一起为一家叫作Knickerbocker的信贷公司解囊相助。

100年后的今天，收购贝尔斯登几乎肯定将是摩根大通掌门人迪蒙整个职业生涯中最大胆的行为——即使不是华尔街历史上最大胆的并购行为。在接到施瓦兹电话的那个周末，迪蒙曾和数百名银行家一起商讨收购贝尔斯登的可行性。最后，在纽约联邦储备银行同意以抵押贷款的方式借给摩根大通290亿美元之后，迪蒙毫不犹豫地启动了对贝尔斯登的并购，因为贝尔斯登有不少资产在迪蒙的眼里是非常具有吸引力的。

但在贝尔斯登收购案中，迪蒙所获得的最大的价值可能并不能单纯用金钱来衡量。“这是第一次有人走上前，说愿意解决问题，”曼哈顿学院的金融学教授查尔斯·盖斯特（Charles Geisst）说，“华尔街在传统上从未有过像现在这样的领导力”。与贝尔斯登的交易向世人展示了迪蒙的领导力，甚至许多分析师已经开始把他视为全球最有影响力的银行家。

2007年，摩根大通连续经营部门的营业收益达到了创纪录的157亿美元。这种良好的经营业绩，再加上拯救贝尔斯登，以及有效防止了贝尔斯登的余波波及整个华尔街并伤及美联储，使得以上这些对迪蒙的饱誉之词并不为过。 

   全球资产最大的金融服务机构排名

                                                                                                                                                   （来源：雅虎财经）