[2008年3月刊] 独特营销成就易捷航空

尽管今天易仕集团离它的目标仍然很远，但易捷航空公司的成功却向世人昭示在一个成熟的市场上，后来者如何捕捉商机，成功营销并迅速崛起。

作为英国易仕集团（easyGroup）旗下最著名的子公司，易捷（easyJet）仅仅用了10年左右的时间就从一家只有两架飞机可供运营的小型创业企业发展成为欧洲第二大廉价航空公司。易捷在欧洲所引发的低成本航空革命标志着旅行社旅游套餐辉煌时代的结束和个人自主游的兴起，同时也改变了整个航空业的竞争业态。2007年，易捷凭借其在欧洲21个国家77个机场的庞大网络，为3720万名旅客提供了廉价而优质的短途旅行服务。

在易仕集团的网站上，有一句大胆的话说，他们要把整个世界都涂成橙色。橙色是易仕集团旗下各“易”字牌子公司logo的颜色。尽管今天易仕集团离它的这个目标仍然很远，但易捷的成功却向世人昭示在一个成熟的市场上，后来者如何捕捉商机，成功营销并迅速崛起。

“我不是花花公子”

易仕集团创始人斯特莱昂斯·哈吉·爱安里（Stelios Haji-Ioannou）1967年2月14日出生于希腊雅典。他是家里三个孩子中的老二，有一个哥哥和一个妹妹。斯特莱昂斯的家境比较富裕，他的父亲是欧洲著名的船王。从小斯特莱昂斯就整天驾驶着父亲的豪华轿车到处兜风，假期到了又会到父亲的那艘110英尺长的豪华游艇上去度假。尽管如此，斯特莱昂斯说，他并不是个只懂吃喝玩乐的“花花公子”，他要向社会证明他的能力和价值。

斯特莱昂斯的中学是在雅典的一所私人学校上的，毕业时数学和经济学的成绩都是“A”。后来到英国著名的伦敦经济学院上大学，获得了经济学学士学位。大学毕业时，斯特莱昂斯说：“我不会整天生活在父亲的光环之下什么事也不做。我一定要做些大事出来。”

斯特莱昂斯的职业生涯始于1988年，这年他开始在父亲的船运公司Troodos工作。但4年后，他发现家族企业的环境很压抑，而且在父亲的公司他无法施展自己的才能和追求自己的理想，因此他决定出来单干。1992年，斯特莱昂斯获得了伦敦城市大学卡斯商学院（Cass Business School）船运贸易和金融专业硕士学位，同时，也是在这一年他利用父亲资助的3000万美元资金创办了自己的船运公司Stelmar。2001年，Stelmar在纽约证券交易所上市。之后不久，斯特莱昂斯辞去了董事长职务，只作为公司大股东。2005年，斯特莱昂斯将Stelmar以大约13亿美元的价格卖给了美国OSG船务集团。

在创办Stelmar船运公司3年后，斯特莱昂斯又创办了易捷航空公司，这成为他迄今为止最成功的一次创业经历。

家庭因素对斯特莱昂斯影响很大。他说，由于自己是家里三个孩子里的老二，因此“天生就具有叛逆的性格”。这种叛逆的性格体现在他大胆的营销策略和屡次进入不熟悉的行业向行业领袖发起挑战等一系列行为上。易仕集团在其网站上说，它其中的一个品牌理念就是要“在竞争中迎接那些大家伙”。

由于其在易捷上取得的巨大成功，今年1月斯特莱昂斯在英国《泰晤士报》评选的“英国最具有影响力的人物榜”上名列第38位。2005年，美国《纽约时报》还曾将他评为年度风云企业人物。

成功之道

1995年，斯特莱昂斯从美国西南航空公司的运作模式中获得灵感：美国西南航空公司以极低的价格为乘客提供短途点对点航空服务，而支持该航空公司能够以低票价运营的是它不提供其他任何不必要的服务（no-frills service）。于是，斯特莱昂斯想把这种模式照搬到欧洲来。

在这种情况下，易捷航空公司成立了，公司的信条是：“大幅削减成本，最大限度地从资产中获取价值”。易捷的首条航线是从英国卢顿机场到格拉斯哥和爱丁堡，单程票价仅为29英镑。为宣传这条线路，易捷当时打出的广告是它的票价“比一条牛仔裤还便宜”。当时，英国机场的主要业务集中在盖特威克机场和希思罗机场等少数几个大机场，卢顿机场的使用率非常低，燃油价格又很便宜，且市面上也有不少二手飞机可供租赁。这些条件使得易捷无需较大的先期投入就可以将公司启动起来。刚开始时，易捷租了两架波音737飞机，现在经过13年的发展，该公司运营的飞机数量已经达到了137架，预计到2010年该公司的机队规模将达到200架。1996年，在运营一年之后，易捷走出了英国，开通了飞往荷兰阿姆斯特丹的航线。1998年，易捷在瑞士日内瓦建立了欧洲首个航空基地。尽管目前易捷的总部仍在卢顿机场，但其大部分业务都在盖特威克机场。

除了低票价外，另一个让易捷在竞争中脱颖而出的因素是它在1998年启动了网上订票功能。由于减少了机票销售代理这一环节，因而机票价格可以更低，乘客在购买时的透明度更大。2006-2007年度，易捷网站的点击量达到2.46亿人次。

在营销策略上，易捷的广告预算只有500万英镑，因此通过传统手段在媒体上做广告对易捷这样一家刚成立的企业无疑太过昂贵。于是，斯特莱昂斯想方设法利用一切机会增加易捷在人们面前的曝光度。当时，英国一家电视台推出了一个“航空公司”系列节目，主要是聚焦那些比较繁忙的机场的日常运营情况。由于其它航空公司以“公司机密”为由对电视台摄像师的拍摄有所限制，而易捷则随便他们拍摄自己的运营情况，因此当节目播出时，整个节目花了大量时间来介绍易捷的情况，这无形中为易捷作了一次广告。而且，由于该节目的收视率非常高，因此自此以后，易捷从一家几乎无人知道的小公司一下子变得小有名气了。

易捷在媒体上的另一次免费成功宣传是抢了其竞争对手英国航空公司的风头。当时，英航成立了“Go”作为其价值飞行提供商以应对易捷的价格战。在Go首飞之前，斯特莱昂斯和其他八名易捷员工就订了票。在Go的首飞飞机上，身穿橙色跳伞服的斯特莱昂斯和他的员工突然向同在机上的Go乘客免费发放易捷机票，并接受媒体采访。斯特莱昂斯的这一举动在媒体上引起了轩然大波，几乎在一夜之间，易捷成了家喻户晓的航空品牌。

为了削减成本，易捷不提供任何它认为不需要的服务。它认为，作为一家低成本航空公司，只要能安全舒适地把旅客送到目的地即可。对此，易捷给出的理由是：“飞机只是到达目的地的一个手段，你只是在里面坐几个小时而已”。例如，在易捷的航班上，没有免费饭菜或饮料，这些需要乘客在航班上花钱向乘务员另外购买。此外，在易捷航空公司的航班上，卫生间的数量也比其他航空公司少，这样腾出的地方可以多放几个座位，从而增加运能。在降低成本的同时，易捷航班上每个座位的食品销售额2007年增加到了3.85英镑，食品销售收入占到易捷全部营业收入的10%。2003年至今，易捷每个座位的成本（不包含燃油成本）从31.41英镑降低到了26.55英镑。节省下来的这些成本被通过低票价的方式让利给了客户，从而打开了更为广阔的市场。斯特莱昂斯认为，这种战略对易捷的成长是非常有益的，因为“世界上那些最大的公司之所以能成长到今天这个规模，是因为他们销售低成本的产品。”

面临的挑战

航空业（尤其是低成本航空公司）面临诸多挑战，这些挑战直接影响着他们的经营状况和发展前景。这些问题和挑战包括：全球油价大幅上涨，外界对航空业对环境影响的担忧以及乘客对乘坐飞机需求的下降。所有这些都是低成本航空公司必须面对的重大发展瓶颈。

全球变暖近年来成了媒体和公众热衷讨论的话题。世界各国的环保组织和政府正把二氧化碳排放量增加的矛头指向航空业。尽管航空业在英国只占全部二氧化碳排放量的2%，但英国首相布朗仍然决定对航空公司的每名乘客统一征收10英镑的税。在这种情况下，像易捷这样的低成本航空公司从每名乘客身上获得的利润就变得非常低，不得不靠尽可能增加乘客数量来保证其利润。易捷在其2007年年报中说：“任何税收的增加都可能导致对价格敏感的客户的流失。”同时，易捷认为，由于公司旗下所有的飞机都是新的污染较少的机型，因此它在航空公司里面应该算是对生态环境比较友好的。而且，易捷85%的客座率意味着他们的排放量如果平摊到每名乘客头上是相当低的。从2000年到2007年，易捷的人头排放量下降了18%。但尽管如此，如果整个行业的形象没有改善，易捷自然也不能独善其身。

此外，易捷在增加航班或航线数量上也面临瓶颈问题。由于伦敦希斯罗机场的航班运营数量已近政府规定的极限（目前运营的航班数量为47.5万架次，而英国政府规定的上限为48万架次）。在航线的选择上，易捷非常注意不与其它的低成本航空公司发生直接竞争，因为对一个利润率已经很低的行业来说，卷入一场价格战的结果将是灾难性的。2006年，为避免与爱尔兰瑞安航空公司（Ryan Air）发生直接竞争，易捷就放弃了飞往爱尔兰的航线。尽管如此，易捷的网络仍然在健康地增长，2006-2007年度新增加了46条航线，这使得该航空公司的总航线数达到289条。

近年来，航空公司的燃油成本大幅上涨，今年2月19日国际原油价格更是一举突破100美元大关。相应的，燃油成本在易捷总成本里的比重也上升不少，2007年财年这个比例为26.7%。燃油价格上涨对易捷的经营状况产生了较大影响。在去年5月，这个影响尤为明显。当时，由于燃油价格上涨和乘客数量下降现象同时发生，易捷股价在一天内曾大跌7.13%。尽管如此，2007年易捷的税前利润还是增长了48%，从1.29亿英镑增长到1.91亿英镑。由于短期内高油价没有结束的迹象，且乘客数量也有继续下降的趋势，因此易捷说，该公司将“继续努力管理其成本结构”。

“包罗万象”的系列企业家

2000年11月，易捷在伦敦证券交易所挂牌上市，共出售25%的股份给外部投资者。一年后，易捷市值增长到8.5亿英镑。之后，与斯特莱昂斯创立的另外一家企业Stelmar的情形一样，斯特莱昂斯辞去了易捷董事长一职，只做大股东，持有16.4%的股权。有关他的这种行为，斯特莱昂斯说：“如果企业发展一切顺利的话，他就会失去兴趣，想去做点别的事情。”事实上，自1998年起，斯特莱昂斯就专注于其“易”字品牌的扩张，并先后创办了一系列“易”字头企业，且所有这些企业都沿用了易仕集团的橙色logo。

斯特莱昂斯和他父亲有着很明显的区别：“我的父亲强调做事情要有专注性。他早就定下了这一生要做的事情，然后坚持不懈、持之以恒地去努力为之奋斗。” 斯特莱昂斯承认自己有着“非常低的厌倦标准”，一旦投身某个项目并做成功以后，他很快就会转向下一个目标。在名片上，斯特莱昂斯给自己写的头衔是“系列企业家”。迄今为止，他已经创立了16家“易”字头企业，这些企业经营的领域涵盖了航空、网络接入、汽车租赁、信用卡、电影院、公共汽车、旅馆、饭店、音乐、手机、手表、游艇、货车等领域。“我对专注于某一个领域经营完全没有兴趣。如果说我在某一个方面算是专家的话，我想这个方面就是品牌经营吧。”

由于斯特莱昂斯创立的这16家企业中大多数经营都不成功，因此现在他面临着困境：如果不能将那些亏损企业扭亏为盈，“易”字品牌的整体形象就受到损害。

例如，易仕集团旗下网络接入服务公司“易网吧”（easyInternetcafe）迄今为止已经在8个国家建立了22个站点，但近年来亏损严重。斯特莱昂斯承认：“易网吧是我职业生涯中最昂贵的教训”，但他同时认为“如果我能将它扭亏为盈，那它将是我最值得自豪的事”。除了易网吧，斯特莱昂斯的电影院公司“易影院”（easyCinema）由于付不起房租已经关门了；信用卡公司“易钱”（easyMoney）也已破产倒闭了；汽车公司“易汽车”（easyCar）在经营直接租赁汽车业务失败之后，现在改为帮其他汽车租赁公司拉业务。

尽管“易”字头企业大部分都不能做到收支平衡，但似乎斯特莱昂斯还将继续创立更多企业放在他的“易”字品牌这把大伞之下。他说：“我简直不能想象我的‘易’字品牌失败的后果”。目前，所有这些“易”字品牌亏损企业都靠易捷的利润来支撑它们的运营。斯特莱昂斯说：“我恐怕要把我的过去卖掉才能为我的将来融资”，因为出售在易捷的股份是他目前“唯一的收入来源”。而且，随着“易”字头企业越来越多，斯特莱昂斯的财力日益捉襟见肘。尽管如此，斯特莱昂斯对自己始终充满信心，他认为下一个即会就在眼前，自己需要做的只是“睁大眼睛，四处看看”。