[2008年3月刊] 尹同耀：奇瑞离破产只有18天

在带领奇瑞登上了一个又一个的高峰之后，尹同耀发现奇瑞的问题越来越突出，危机感越来越强，乃至感叹：“比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天。”

2007年，奇瑞汽车董事长尹同耀的风头盖过了中国汽车业的同行。这年，奇瑞迎来了第100万辆汽车的下线；与美国克莱斯勒集团签署了战略合作协议；还与意大利菲亚特集团签署了合资谅解备忘录。近日，奇瑞与美国量子公司合资建设乘用车的项目通过国家发改委的核准；奇瑞又联手伊朗最大的汽车生产商霍德罗公司，在伊朗建立汽车生产线。

奇瑞的十年发展历程堪称是一个神话，凭借83%的年平均增速，奇瑞从最早的默默无闻上升到2007年国内轿车销售市场排名第四。在自主品牌的大旗之下，奇瑞的销量和出口量不断飙升，2007年，实现汽车销售38.1万辆，同比增长24.8%；出口汽车11.98万辆，同比增长132%，轿车出口量连续五年居中国第一。

不仅如此，奇瑞已经为自己在今年定下了增长26%，销量达48万辆的目标。而在2006年年终总结大会上，奇瑞的高层更是在长远目标上提出了要攻克1000万辆年销量的决心。要知道，目前全球年销量接近1000万辆的只有通用和丰田。显然，奇瑞这家本土造车企业的目光和志向，正在从“生存下来”向 “成为世界一流汽车企业”转移。

从扩厂增加产能到短、平、快的自主研发模式,奇瑞的扩张和中国汽车市场发展的步伐一致，在这一轮以速度决定胜负的竞赛中,奇瑞成为了自主品牌的第一名。

2006年初，尹同耀一举摘得2005CCTV中国经济年度人物和自主创新两项大奖。在随后接受媒体采访时，平日处世低调、和蔼谦逊的尹同耀动情地说：“我要把中国的奇瑞汽车开到美国、欧洲去，开到曼哈顿大街、伦敦大街、巴黎大街去，让中国轿车驰骋全世界!”

尹同耀这豪迈的话语，让人激动、振奋，也让人清楚地感受到了他的责任感和自信心。但在疯狂扩张的同时,尹同耀同样清醒地看到高速旋转的奇瑞车轮下面所隐藏的危机。“骄傲和懈怠是奇瑞今天面临的危险。就像一台汽车开到了180公里的时速，你就知道它哪里松动，盛誉之下，要清醒地感受奇瑞还存在很多短板……奇瑞虽然在超速发展，但我们的产能摆到国际对手面前，仍然是弱小的。比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天。”

尹同耀的话并非危言耸听：迅速膨胀的奇瑞如今正越来越面临资金供给的钳制，而它的股权结构又令上市融资举步维艰；为了低价竞争，控制成本，奇瑞与供应商关系紧张；奇瑞内部各种文化观念碰撞不断,从临时工到海归,从国企观念浓厚的老员工到与国际企业接轨的西化知识分子,这样复杂的局面客观上造成了管理的难度。

所有这些都令技术出生的尹同耀头痛不已。而奇瑞的国有企业性质又决定了尹同耀虽然贵为公司创始人、董事长、总经理，但充其量不过是个打工的职业经理人，当政府有需要时可以随时被撤换或调离。

遭遇贵人 开始创业

尹同耀1962年11月出生在安徽芜湖地区很偏僻的乡下，1984年毕业于安徽工学院（现合肥工业大学）汽车制造专业。

大学毕业后，尹同耀被分配到了长春第一汽车制造厂。在一汽工作了12年，他曾当选一汽的“十大杰出青年”，出任总装车间主任，并以总装车间主任的身份主持生产了中国第一辆奥迪车，在一汽小有名气，是最年轻的技术权威。那时，在中国市场上，自主品牌轿车还难得一见。

1995年，芜湖市准备上汽车项目，专门组建一个考察团，由副市长詹夏来带队，到一汽考察。在这里，詹夏来遇见了尹同耀，并请尹同耀吃饭，席间大谈外国汽车对中国市场占领的现状，接着就讲出了自己的设想：创办一个汽车厂，造中国自主品牌的轿车。之后突然对尹同耀说：“小老乡，跟我回家乡主持汽车厂筹建工作吧!”尹同耀被他讲得心潮澎湃。

1996年，尹同耀终于下定决心从一汽辞职，抛妻别子，踏上了南下的列车。来到芜湖，眼前的一切让他惊呆了：除了农田荒滩乱草和几间破败的茅屋，什么都没有。一群人仿佛坠入人迹罕至的原始洪荒中，创业艰难可想而知。

在艰苦的条件下，机器仍在日夜轰鸣，工地一天天艰难扩大，投入的人力越来越多，厂房骨架渐渐有了雏形。

1997年，奇瑞汽车公司正式成立，詹夏来兼任公司董事长，尹同耀任常务副总经理，主抓全面建设工作。

1998年12月，奇瑞的第一条生产线安装完毕。1999年5月，第一台发动机成功下线。1999年12月，第一辆奇瑞风云轿车驶下生产线。

随着奇瑞的出现，中国汽车市场开始发生剧烈的变化——汽车高价神话的坚冰被打破了。奇瑞的出现成为中国汽车行业一道标志性的分水岭，从此中低价位的车大量进入市场，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”……

由技术转向管理 初登大宝的不适应

2004年2月11日，新华社发表了题为《芜湖“红顶商人”成群官商相结成隐患》的调查稿，引起了中央有关领导对芜湖党政干部在企业兼职现象的重视。几天后，已经升任芜湖市委书记的詹夏来正式辞去兼任的奇瑞董事长职务，由副总经理尹同耀接替，时年尹同耀42岁。

初登大位的尹同耀意气风发，向省里夸下海口，销售额将比2003年的9万多辆翻番达到18万辆，结果这一年中，奇瑞负面消息不断：先是面对媒体“官商不分”的指责，与通用汽车的侵权官司还在胶着，又发生零部件厂商停止供货的事件。这样到年底，一共只卖了8.7万辆车。同时，销售困境让财务问题凸现，奇瑞以前只有会计，没有财务。尹同耀坦承，那之前，他甚至连长贷、短贷都没弄清楚，直到从外企挖来一个首席财务执行官，他才知道用短期贷款做长期项目是很危险的。

“如何平衡投资与产出的关系是我不擅长的，甚至是个陌生领域”，尹同耀感到压力越来越大。更让他想不到的是，虽然利润不断下滑，但“下面的人并不知道公司资金的压力，依然花大钱，买最好的设备，涂装线、焊装线都是这样。比如发动机就投入过大，如果开发品种少一些、产品线档次低一些，就会省很多钱”。

另一个让尹同耀觉得比画图纸、抓质量更费脑子的事就是管理人的思想，“有时候想不通，觉得烦”。到2004年，奇瑞的员工已由过去的4000多人增加到9000多人，平均年龄23岁，干部中70%都是从技术型转向管理型。前两年的快速增长，让一种自我满足、小富即安的思想滋生、蔓延。

也正是在这样的一个年份里，尹同耀首次以董事长的身份面对股东，应对业绩下滑的责问，承受股东因为奇瑞利润下滑、投资过大、影响分红而产生的不满。面对省里的批评，尹同耀无言以对。“我无法解释，企业就是用业绩说话，2004年虽然市场环境不好，但还是有像广本那样做得很好的企业，问题在于我们自己。”尹同耀说。另一件他要从头学起的事是，怎样说服股东，得到他们对一些投资决策的认可和支持。以前这是詹夏来的任务，“他的官大，下面的人不会有太多的想法”。而尹同耀岁数小、资历浅，不得不接受比过去多得多的来自股东层面的询问与质疑。“以前投个车大多是凭对市场的感觉，现在要拿出报告，研究市场和价格，而这样做的好处是让我们的经营更加规范。”尹同耀很有感触地说。

他把2004年形容成是奇瑞受挫的一年，是“无比糟糕的一年”。而他则感觉自己“天天都在上课，每天都在刻骨铭心地考试。”

“我是搞技术的，对发动机、变速箱我比谁都清楚，但在财务控制、人员管理、企业文化建设方面我还是非常欠缺的，在出任奇瑞董事长之前，我从来没有独立地管理过一个企业。”

精明挖人 盲目用人

为了弥补其在企业管理和经营上的不足，尹同耀加快了“挖人”的步伐。据说，尹同耀善于挖人，而且是“专挖墙角”。“除了顾忌一汽是老东家之外，没有尹同耀不敢直接挖的。”作为老同事、老领导，原机械工业部部长何光远这样评价尹同耀。

在挖人方面，尹同耀的“忽悠”能力让人很难与他朴实的外表划上等号。尹同耀在招兵买马时善于“杀熟”，杀来同学、同乡、老同事：“来帮帮小尹吧，就3个月，项目结束了你就回去。”而一个项目往往3年都完不了，很多人就此留了下来。现在，在奇瑞工作的尹同耀的大学同学主要包括：销售公司总经理李峰、集团副总经理鲁付俊、集团总经理助理高立新、集团办公室主任金弋波以及质量管理部长徐爱民等。

在尹同耀担任奇瑞副总经理时，总经理的一职一直空着，他常对“海龟”说：“你回来，领导我，在奇瑞有充分的机会。”结果，最高时海归占到奇瑞高层人数的40%。

高层海归人数的激增也使得本土派与海归派的不协调在所难免。据奇瑞内部人士透露，本土派和海归派互相不服气的时候并不少。比如，关于产品问题，海归派经常一开口就说，我们在国外时怎样怎样，而本土派就爱和从国外回来的人比知识面，因为在海外企业一个人管辖的范围是比较窄的。每到争论不下的时候，尹同耀会最终拍板，“在奇瑞我还是有点霸道的，他们还是不会反抗我的。”

但与此同时，尹同耀也对大批引入海归有所顾虑，这种顾虑首先来自企业内部。在接受媒体记者采访时，尹同耀曾表示：“当时（2003年前后）我感到，奇瑞发展到一定程度会出现很大的瓶颈，就是人的问题。人力资源和我们发展的规模、速度、欲望会产生很大的矛盾。但我不敢更多地从外面引进人，怕冲破这个体系。”尹同耀所说的体系正是从奇瑞内部成长起来的本土派的领导层。他担心，从外面引进的人工资高，位置也会高，老的人会不平衡。

2006年，尹同耀对奇瑞汽车工程研究院进行了一次组织架构调整，把研究院从过去的大一统拆分为动力总成、乘用车、商用车三大研究院和汽车试验中心。结果，当年被尹同耀从美国“三顾茅庐”才挖来的奇瑞汽车研究院院长许敏离职，让业界的注意力从组织架构调整转为对奇瑞内部一场权力斗争的猜测。而尹同耀对研究院这次架构调整的原因一句话概括为：“知识分子，不懂管理。”

尹同耀的这种坦率，业界不并不陌生。奇瑞销售公司总经理3年里换了四五任。从最初的金弋波，到后来的孙勇、李炼雄，之后又换为金弋波，直到尹同耀从北汽福田挖来了他的同学李峰。在李峰之前，2004年奇瑞与行业一起进入严冬，全年售出8万多辆，不足年初18万辆销售目标的一半。李峰到任后，奇瑞2005年的销量大幅提高。

对此，尹同耀的评价是“2004年12月以前，奇瑞没有营销。” 然而，不论是奇瑞的经销商，还是奇瑞内部人士都指出，李峰的成功很大一部分来自于其前任孙勇的成功。在公开场合，尹同耀对于李峰前任的评价是，孙勇来自媒体，有很多小点子，对行业了解比较深，但后来还是觉得他职业跨度有点大；李炼雄是大思维跟不上，没有很系统的工作方法；金弋波太仁慈了，不适合做销售。

有分析认为，这样的过程表明了奇瑞早年对人才的求贤若渴，但各路英雄的进进出出，乃至尹同耀对他们评价的起落则体现了奇瑞在管理修为、用人方面的盲目性、随意性。而这种不成熟很可能将成为未来奇瑞进一步发展壮大，成为一流跨国汽车制造企业的根本瓶颈。

降低成本 压榨供应商

中国很多企业都将丰田作为自己学习的榜样，奇瑞也不例外。与供应商关系最为紧密,和供应商一起共同成长,是丰田成功的秘诀之一。在这一点上,奇瑞背离了丰田的精髓。目前,奇瑞仍然没有一个完整的零配件供应商体系。而由于低价竞争,成本控制压力巨大,奇瑞对于选择供应商的基本原则仍是以便宜为主。如此之下,供应商通过降低产品质量来降低成本的做法也就在所难免。奇瑞奇瑞,修车排队的场面也就难以从本质上改观。

奇瑞的不少供应商都证实，每次见到奇瑞的采购人员，听到的第一句话总是 “你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与奇瑞打了3年交道的供应商说，奇瑞车每年在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。而实际的降价，据行内透露，服务于本土造车的供应商，60%-70%都是通过偷工减料牺牲质量来获得的，因此，最后受损失的还是最终产品。

丰田之所以能与供应商坐到一起，是因为它把后者看成与自己一样平等。但是，奇瑞供应商却很少得到这样的尊重。

奇瑞采购公司不久前刚刚搬家。原来的办公地点位于厂内一栋四层楼内。那里有一条通往奇瑞采购人员办公室的长长的走廊，走廊一边是一排窗户，窗户下面放了一排座椅。那排座椅常常成为供应商的争夺地，如果坐不上去，他们就要站在那里等待着奇瑞人员的“宣叫”，而这样的等待，往往需要很长时间。奇瑞目前有近1000家供应商，每天来的不下百家，而放在那里的座椅不过十多个。僧多粥少，大部分时候，大家都在那里站立等待，一位50多岁的供应商，就曾多次在那里一站半天，“尽管觉得很委屈，但也没有办法”。

丰田面向未来的产品是跟它多年合作的供应商一起同步开发的，但奇瑞也没有因此而缺少同步开发的供应商。“你付钱给它，它不就给你开发了吗？”奇瑞副总经理陆建辉认为这是很简单的事。然而，一位资深汽车专家却认为，“丰田的同步开发模式节省了彼此的沟通和磨合成本，而奇瑞这样开发则免不了这些。如果沟通不到位，即使是最优秀的供应商最后也未必能开发出你想要的产品。”

作为奇瑞的最高决策人和执行人，尹同耀不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。

资金缺口大 单车利润只有500元

近年来，奇瑞的汽车销量迅速窜升：2004年为8.7万辆，2005年18.9万辆，2006年30.5万辆，2007年已达38.1万辆。奇瑞的市场占有率也在稳步增长，2001年为3.45%，到2007年时已增加到7.36%。

除产能扩大外，自2004年以来，奇瑞还启动了一系列大项目：奇瑞汽车研究院扩建、发动机第二工厂扩大、和马来西亚ALADO公司签订授权组装协议、和美国梦幻汽车签署出口协议，和克莱斯勒签订代工协议，和菲亚特签订合资轿车生产协议，和美国量子公司合资生产乘用车，以及和伊朗霍德罗公司以及加拿大投资公司SOLITAC三方合资公司。以上这些项目累计需要近百亿元的庞大资金。有媒体报道称，国资委认为奇瑞未来数年可能需要至少400亿元的资金。随着奇瑞的发展规模日益庞大和投资项目直线上升，加上奇瑞汽车的自我盈利能力日益下滑，单纯依靠滚动发展早已无法满足奇瑞汽车冲刺更高目标的需要。

高速发展中的奇瑞不仅面临资金饥渴问题，还必须面对销量和利润增长极不相称这个巨大难题。全国乘用车联席会议主席饶达表示，自主品牌的利润率目前基本上都低于乘用车企业的平均利润率。当前奇瑞所需解决的应是研发和开拓中高级车的市场，但奇瑞真正销量好的只有利润微薄的微型车QQ，它的中高档产品东方之子以及SUV瑞虎的销量月均不到1000辆。奇瑞近几年的销售量在飞速上升，可盈利状况却是令人大跌眼球，2001年的利润为13亿元，到2004年就只有1.88亿元,而2005年仅9500万元。以2005年的利润计算，奇瑞每卖一辆车所获得的利润只有区区500元。

在2005年之前，安徽省和芜湖市两级政府一直是奇瑞汽车的主要投资来源，随着奇瑞产销规模不断扩大，两级政府已经对于奇瑞的发展越来越感到力不从心。而银行的高额利率，又让奇瑞对整体利润率难以启齿。

由于扩张产生的资金压力，尹同耀曾经多次考虑上市融资，但是一直未能付诸实施。最近又有消息称，奇瑞的改制工作已经在去年收尾,准备了3年的上市计划,终于有了一个较为清晰的方向。

“春节前奇瑞正式草拟了上市法律意见书,现在上市融资已经进入辅导期,上市主体将是奇瑞汽车（集团）公司。"一位奇瑞汽车内部人士透露，一旦国家相关部门批准了股改方案和上市计划,奇瑞上市融资就将正式启动。

据来自奇瑞汽车和芜湖当地政府部门的消息,奇瑞将采用“A+H”的集团整体打包上市方案,分别在大陆A股市场和香港股市公开募股（IPO）。按照芜湖市政府和奇瑞的上市步骤,奇瑞正在抓紧剥离非整车及非营利资产,并把集团旗下的其他优质资产打包装入未来的上市主体公司。

根据目前资产剥离进程推测,奇瑞整体上市的时间表,至少到奥运会之后才会有定论。

同时，有研究过奇瑞的投行人士分析认为,由于担忧将来会受到竞争对手或跨国公司收购上市公司股票的威胁,不排除奇瑞对上市公司的资产有所保留,部分优质和核心资产将或不注入未来的上市公司。曾有媒体报道“奇瑞未来拿出35%左右的资产进行融资”。按照这种说法,如果奇瑞只在A股上市,融资额度将非常有限,这有悖奇瑞管理层“圈钱”的上市目的。而如果采取“A+H”模式,则将大大提高这部分优质上市资产的使用效率，使融资额度的操作空间大大放大。

政企难分，可以走多远

奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。

一位奇瑞的“海归”对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。”

目前，奇瑞的大部分股份集中在安徽各级政府以及相关的政府投资机构手中。早在1997年组建奇瑞汽车时，安徽省政府实施的是“5＋1”方式对其进行投资，即由安徽省创新投资有限公司、安徽省投资集团有限公司、安徽国元投资控股集团有限公司、芜湖市建设投资有限公司和芜湖经济技术开发区建设总公司共同持有奇瑞80%的股份，另外20%股份由上汽集团持有。后来，原奇瑞五大股东之一安徽国元投资控股集团有限公司将其持有的1.43%股份转让给芜湖市政府控股的一家国有企业，加上原上汽集团退出的20%干股已经按比例分配给现有几大股东，奇瑞的股份现在主要由芜湖市政府控股的几家国有企业共同持有。

因此，即便是创业者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也只是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。

这种股权结构特点加上公司的首任董事长由芜湖市委书记詹夏来兼任让奇瑞自1997年在芜湖选址建厂以来，就沾上了浓厚的官方色彩。2004年2月，因“红顶商人”风波，詹夏来不再兼任奇瑞董事长，尹同耀出任董事长，但据奇瑞所属某子公司的高管透露，詹夏来仍然是奇瑞的掌舵者，只是从台前退到了幕后。

政府在舆论导向上也一直都很偏袒奇瑞，奇瑞一向极少有负面新闻，各大媒体也纷纷给其大唱赞歌。有着如此特殊背景的奇瑞，成长的道路似乎比吉利、比亚迪等民营品牌顺利得多，短短10年其资产已达到上百亿元。

奇瑞，一个被国人寄予太多厚望的自主品牌，一个被很多人认为是自主品牌执旗者的角色，究竟能不能够成为自主品牌企业的典型代表，还是个未知数。但如果政府再扶植保护下去，奇瑞的发展恐怕是不容乐观的。看看奥迪底盘的红旗，还有天津夏利，这些在政府几十年保护下的汽车企业，他们曾经也寄托了国人的所有希望，但现在那些希望早已破灭。